Szenarien als Grundlage für die Innovationsstrategie

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Von der Ideenfindung bis zur Markteinführung eines neuen Produkts vergehen in der Regel einige Jahre. Das neue Produkt muss sich im Markt etablieren und soll dann fünf bis zehn Jahre im Angebot bleiben. Neue Produkte werden für Märkte der Zukunft entwickelt. Somit sollten für die Innovationsplanung zukünftige Entwicklungen erkundet und analysiert werden.

 

Welche Fragen an die Zukunft sind zu stellen?

Je nach Branche sollte für die Innovationsplanung eine Vorausschau über die Rahmenbedingungen eines Marktsegments mit einer Perspektive von 10 bis 15 Jahren vorgenommen werden. Fragen an die Zukunft stehen an; z.B.:

• Wie wird sich das Umfeld unserer Kunden ändern? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
• Welche Probleme und Bedürfnisse werden unsere Kunden haben? Welche Anforderungen werden sie dementsprechend stellen?
• Welche Veränderungen in den Rahmenbedingungen unseres Geschäfts (Gesetze, Verordnungen, Normen, Kodizes zur Ökologie und Nachhaltigkeit) sind zu erwarten?
• Könnten neue Player im Markt auftauchen?
• Welche neuen Technologien werden verfügbar sein, die Einfluss auf unsere Pro-dukte und deren Anwendung beim Kunden nehmen?
• Werden unsere Produktionsprozesse bezüglich Kosten, Flexibilität und Durchlauf-geschwindigkeit noch wettbewerbsfähig sein?
• Zeichnen sich effizientere Technologien oder Konzepte in der Produktion ab?

Zukunftsanalysen sollten somit Grundlage für eine strategische Ausrichtung der Innovationssuche sein. Von den verschiedenen Methoden der Zukunftsanalyse ist die Szenariotechnik dafür am besten geeignet, weil sie alle relevanten Einflussfaktoren einbezieht. Es werden stimmige Bilder eines potenziellen Innovationsumfeldes entworfen.

Im Folgenden wird zunächst das Konzept der Szenariotechnik erläutert. Es werden dann die Schritte der Szenariotechnik beschrieben und an einem durchgängigen Fall-beispiel verdeutlicht. Besonderheiten, die bei der Erstellung von Szenarien zur Innovationssuche zu beachten sind, werden herausgestellt.

Szenarien – Was versteht man darunter?

Ein Szenario ist sowohl die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation als auch der Pfad, der zu dieser zukünftigen Situation führt. Szenarien werden systematisch aus der gegenwärtigen Situation eines Themas heraus entwickelt; es sind plausible und begründbare Zukunftsbilder (vgl. Abb. 1).

Das Denkmodell der Abbildung 2 verdeutlicht, was unter Szenarien zu verstehen ist: Die Gegenwart ist durch bestehende Grenzen, Bauten, Infrastruktureinrichtungen, Normen, Gesetze, Wissen und Verhaltensmuster geprägt, die sich kurzfristig nicht ändern. Die Entwicklung der nahen Zukunft (zwei bis drei Jahre) ist durch diese Struktu-ren der Gegenwart weitgehend festgelegt. Versucht man aus dem Heute heraus die fernere Zukunft vorherzusehen, dann nimmt der Einfluss der Gegenwartsstrukturen zunehmend ab und das Möglichkeitsspektrum öffnet sich wie ein Trichter.

Dieser Trichter weitet sich exponentiell, je weiter man in die Zukunft blickt. In der ganz fernen Zukunft ist nahezu alles möglich. (Eine Ausnahme bilden wohl die Naturgesetze.)

Die verschiedenen Zukunftsbilder zu einem Zeitpunkt befinden sich auf der Schnittfläche durch den Trichter in die Zukunft. Ein Entwicklungspfad, der durch die Entwicklung der wirksamen Einflussfaktoren determiniert ist, führt zu einem bestimmten Zukunftsbild (Szenario) hin.

Es hat sich gezeigt, dass es wenig Sinn macht, mehr als zwei oder drei Szenarien zu entwickeln. Die Szenarien sollen deutlich unterschiedliche Konstellationen beschreiben. Die reale Zukunft wird sich zwischen diesen fixierten Konstellationen einstellen.

 

Szenarien werden mit der Szenariotechnik erarbeitet

Szenarien werden mit Hilfe der Szenariotechnik erarbeitet. Sie geht grundsätzlich davon aus, dass ein Thema sehr stark durch Einflüsse von außen geprägt wird. Will man die Zukunftssituation eines Themas erkennen, so muss man zunächst Projektionen für die Einflussfaktoren erstellen. Für viele Einflussfaktoren wird man alternative Annahmen über ihre Entwicklung aufstellen (vgl. Abb. 3).

 

Ein Zukunftsbild des Einflussumfelds muss in sich widerspruchsfrei sein. Somit müssen die alternativen Projektionen zu konsistenten Sätzen zusammengestellt werden. Daraus werden konsistente Zukunftsbilder entwickelt, aus denen dann die zukünftige Situation des Themenfeldes abgeleitet wird (vgl. Abb. 4).

Der fachliche Input kommt bei der Szenariotechnik in der Regel von Experten. Ein-schätzungen zukünftiger Entwicklungen in ihrem Spezialgebiet sind fundierter und aktueller als veröffentlichte Studien oder Trends. Sie sind näher dran! Sie können sowohl die Ist-Situation beschreiben als auch Projektionen für die Zukunft aufstellen.

Ein zentraler methodischer Schritt der Szenariotechnik ist die Bündelung der alternativen Projektionen zu konsistenten Annahmensätzen. Dazu werden Algorithmen eingesetzt.

Zusammenfassung: Die Szenariotechnik basiert auf folgenden Grundsätzen:

• Szenarien können für jedes gut abgrenzbare Thema erarbeitet werden.
• Ausgangspunkt ist eine gründliche Analyse der gegenwärtigen Situation, die zu einem Verständnis der Wirkungszusammenhänge führt.
• Für Einflussfaktoren mit unsicherer Zukunftsentwicklung werden begründete alternative Annahmen getroffen.
• Die Entwicklung der Einflussfaktoren muss nicht quantifiziert werden; kurze qualitativ beschreibende Kennzeichnungen reichen aus.
• Als Ergebnis wird nicht ein Szenario entwickelt, sondern zwei bis drei alternative, jedoch in sich stimmige Zukunftsbilder

Wie geht die Szenariotechnik zwecks Aufstellung einer Innovationsstrategie vor?

Die Szenariotechnik geht in acht Schritten vor (vgl. Abb. 5). Da die Erarbeitung von Szenarien eine komplexe Aufgabe ist, sind vor dem ersten methodischen Schritt orga-nisatorische Vorbereitungen zu treffen.

Im Folgenden werden die Vorbereitung sowie die Schritte der Szenariotechnik beschrieben die Besonderheiten erläutert, die bei Szenarien zur Innovationssuche zu beachten sind.

Organisatorische Vorbereitung

Die Erarbeitung von Szenarien ist als Projekt zu organisieren. Es sollte ein Kernteam von vier bis sechs Mitarbeitern gebildet werden. Dieses Team wird aus den Bereichen rekrutiert, die sich mit Innovationen beschäftigen. Es begleitet und steuert den Szena-rioerstellungsprozess, bereitet Sitzungen vor, protokolliert die Ergebnisse und wertet sie aus. Das Kernteam ist auch für den Projektabschluss und die Ergebnisübergabe verantwortlich.

Zu den Workshops werden weitere Fachleute aus dem Unternehmen hinzugezogen; zusätzlich empfiehlt es sich, Vertreter von Kundenunternehmen, Berater oder Experten aus Instituten für bestimmte Themenfelder gezielt einzubeziehen. An den Workshops sollten 10 bis 15 Fachleute teilnehmen.

Fallbeispiel Lichttechnik: Ein Hersteller von Spezialkunststoffen wollte das Anwen-dungsfeld „Leuchten und Lampen“ (Lichttechnik) im Hinblick auf Technologie- und Bedarfsentwicklungen in 15 Jahren mithilfe von Szenarien erkunden. Daraus war eine Innovationsstrategie abzuleiten. Das Kernteam bestand aus fünf Mitarbeitern aus den Abteilungen Strategisches Marketing Europa, F&E, Vertrieb, Anwendungstechnik und Innovationsmanagement. Ein externer Moderator führte durch den Prozess.

1.Schritt: Definieren und Strukturieren des Themas

Als Themen für Szenarien zur Innovationssuche kommen Marktsegmente, Bedarfs- o-der Problemfelder oder neue Technologiefelder in Frage. Zunächst ist das festgelegte Thema genau abzugrenzen. Dazu eignen sich zwei Fragen:

• Was alles gehört zum Thema?
• Was gehört nicht mehr zum Thema?

Das Thema sollte möglichst homogen sein. Es ist nicht sinnvoll, Teilthemenfelder hinzuzunehmen, die sich hinsichtlich Kundensegment, Technologie und gesetzlicher Vorschriften deutlich unterscheiden.

Strukturmerkmale, Kenngrößen und aktuelle Probleme des Themenfeldes werden zusammengestellt. Die aktuelle Situation wird beschrieben und im Rahmen der Themen-festlegung sind die relevanten Fachbegriffe zu klären. Zudem ist das Zieljahr der Szenarien festzulegen.

Nachdem das Themenfeld verdeutlicht und verinnerlicht wurde, sollte eine erste orientierende Einflussfaktorensammlung vorgenommen werden. Dazu eignet sich die Methode der Kartenabfrage. Eine Clusterbildung lässt Einflussfelder erkennen. Daran schließen sich Überlegungen an, wer zum ersten Workshop einzuladen ist. Man wird auch die Notwendigkeit erkennen, ob externe Experten identifiziert und eingeladen werden sollen.

Fallbeispiel Lichttechnik: Begriffe und Kenngrößen werden geklärt; vorliegende Zahlen werden erläutert. Ein Problemkatalog und eine Liste der durch die Szenarien zu beantwortenden Fragen werden aufgestellt. Der Szenariohorizont wird auf zwölf Jahre festgelegt; es ist ein „rundes“ Kalenderjahr (2010).

2.Schritt: Identifizieren und Strukturieren der wichtigsten Einflussfaktoren auf das Thema

Zunächst sind von außen einwirkende (exogene) Einflussfaktoren auf das Thema zu sammeln. In der Regel kommen sehr viele Einflussfaktoren zusammen. Sie werden nach Einflussbereichen sortiert; Doppelnennungen werden bereinigt und Überschneidungen abgeglichen. Die Relevanz der Einflussfaktoren auf das Thema wird bewertet. Die so erkennbaren wichtigsten Einflussfaktoren werden für den weiteren Szenarioentwicklungsprozess ausgewählt. Eine Beschränkung auf die wirklich einflussreichen Faktoren ist sehr zu empfehlen. Je mehr Einflussfaktoren aufgenommen werden, umso aufwändiger wird die Szenarioerarbeitung.

Dieser Schritt sollte im ersten Workshop mit der erweiterten Arbeitsgruppe durchgeführt werden. Als Methode eignet sich auch hier die Kartenabfrage. Die vom Kernteam bereits erarbeiteten Einflussfaktoren sollen nicht vorgegeben werden; sie sind dem Kartenstapel hinzuzufügen oder auszusortieren, wenn sie auch von anderen Teilnehmern genannt werden.

Fallbeispiel Lichttechnik: Am Workshop nahmen 17 Fachleute teil; neben Fachleuten aus dem Unternehmen waren Kunststoffverarbeiter in der Wertschöpfungskette sowie die Hersteller der Endprodukte (Lampen, Leuchten) vertreten; außerdem nahmen zwei Licht-Wissenschaftler aus Technischen Universitäten teil.

Nach Aussortieren von Doppelnennungen verblieben 47 Einflussfaktoren. Nach der Relevanzbewertung durch Punktekleben (Jeder Teilnehmer bekam sechs Punkte) verblieben 23 Einflussfaktoren, die drei oder mehr Punkte erhalten hatten. Diese 23 Einflussfaktoren wurden in neun Einflussbereiche gruppiert:

• Volkswirtschaftliche Entwicklungen
• Gesetze, Verordnungen, Normen
• Gesellschaftliche Entwicklungen
• Energie
• Technologische Entwicklungen
• Ökologie, Recycling
• Marktentwicklungen
• Werkstoffeinsatz in Leuchten
• Licht- und Leuchtendesign

3.Schritt: Formulieren von Deskriptoren und Aufstellen von Projektionen

Aus den ausgewählten Einflussfaktoren werden quantitative oder beschreibende Kenngrößen (Deskriptoren) gebildet. Sie müssen spezifisch und neutral formuliert sein und sollen in ihrer Summe alle wichtigen Einflüsse abdecken. (Die Zahl der Deskriptoren liegt bei komplexen Themen zwischen 20 und 40.)

Die Deskriptoren bilden sowohl quantifizierbare als auch qualitative Entwicklungen ab. Der größte Teil der Deskriptoren ist qualitativer Art; für die Szenarioerarbeitung ergeben sich daraus keine Schwierigkeiten.

Für alle Deskriptoren ist der Ist-Zustand zu kennzeichnen. Darauf aufbauend werden Projektionen für das Szenario-Zieljahr aufgestellt. Dabei sollte auf langfristige, festge-schriebene Planungen sowie auf Fachwissen zurückgegriffen werden. Für manche Deskriptoren werden sich klare, eindeutige Trends abzeichnen. Für andere Deskriptoren kristallisiert sich in der Diskussion kein eindeutiger Zukunftsverlauf heraus; unterschiedliche Entwicklungen könnten eintreten. In diesem Fall sollten keine Kompromisse gesucht werden, sondern die möglichen Entwicklungsverläufe sind als alternative Projektionen festzuschreiben.

Manchen Teilnehmern fällt es schwer, in Alternativen zu denken und andere als die eigenen Entwicklungsvorstellungen zu akzeptieren. Hier kommt es auf das Geschick des Moderators an, die Teilnehmer davon zu überzeugen, dass auch andere begründete Entwicklungen in Betracht zu ziehen sind. Allerdings müssen nachvollziehbare Begründungen gegeben werden. Auch die Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeiten alternativer Projektionen dient der Klärung: Projektionen, die von den Teilnehmern nur 15% oder weniger Eintrittswahrscheinlichkeit erhalten, sollten nicht weiter verfolgt werden. Sowohl für die eindeutigen Projektionen als auch für die einzelnen alternativen Projektionen sind fundierte, plausible Begründungen abzugeben.

In Szenarien für die Innovationssuche tauchen relativ viele technologische Entwicklungen als Einflussfaktoren auf. Für die Deskriptoren kommen drei verschiedene Kennzeichnungen in Frage:

• Kennzeichnung der technischen Funktionalität und des Entwicklungsstandes (Wirkprinzipien, technologische Konzepte, Funktionsumfang, etc.)
• Leistungskenngrößen (Wirkungsgrad, Emissionen, Verbrauch, Output-Kenngrößen, etc.)
• Verbreitungskenngrößen (Zahl der Anwendungen bzw. Einsatzbereiche pro Land, pro Haushalt, pro Unternehmen; Verkausfumfänge; absolute Zahlen und Prozent-zahlen)

Fallbeispiel Lichttechnik: Von den 23 Deskriptoren wurden für 13 alternative Projektio-nen aufgestellt. 10 Deskriptoren wurden von den Experten als eindeutig angesehen. Einige Deskriptorprojektionen aus dem Einflussumfeld „Technologische Entwicklungen“ sind in Abbildung 6 wiedergegeben.

4.Schritt: Bilden und Auswählen alternativer konsistenter Umfeldszenarien

Die alternativen Projektionen werden zu in sich stimmigen Bündeln zusammengeführt. Dazu gibt es zwei Vorgehensansätze. Der Cross-Impact-Ansatz basiert auf Wahrscheinlichkeitsrechnungen; dabei werden Vernetzungswirkungen ermittelt und resultierende Wahrscheinlichkeiten berechnet. Bei der Konsistenzanalyse werden alle Deskriptorprojektionen zueinander in Beziehung gesetzt und abgeschätzt, ob sie sich gegenseitig unterstützen oder widersprüchlich zueinander sind. Als Ergebnis wird ein Satz in sich stimmiger (konsistenter) Projektionen gebildet. Wir bevorzugen den Konsistenzansatz, der sowohl beim Vorgehen als auch bei der Interpretation der Ergebnisse leicht verständlich ist. Die Rechenoperationen des Cross-Impact-Ansatzes sind dagegen nicht ohne Weiteres nachzuvollziehen.

Nach Einsatz der Szenariosoftware werden aus den vom Programm vorgeschlagenen Bündeln zwei bis drei Szenarien nach den Kriterien „hohe Konsistenz“ und „deutliche Unterschiedlichkeit“ ausgewählt. Sie bilden das Gerüst für die Umfeldszenarien.

Fallbeispiel Lichttechnik: Nach Ausfüllen einer Konsistenzmatrix und einem Auswertungslauf mit einer Szenariosoftware werden zwei Szenariokonstellationen ausgewählt (vgl. Abbildung 7). Das Hauptszenario weist die höchsten Konsistenzwerte auf; beim Nebenszenario ist die Konsistenz etwas geringer, es unterscheidet sich jedoch deutlich vom Hauptszenario.

5.Schritt: Entwickeln und Interpretieren der ausgewählten Umfeldszenarien

Ausgangssituation (Gegenwart) und eine Beschreibung der alternativen Zukunftsprojektionen liegen vor. Nun ist der Verlauf von der Gegenwart in die Zukunft unter Einbeziehung vernetzter Wirkungsbeziehungen zu interpretieren. Dabei sollte der gedankliche Sprung in die Zukunft nicht zu weit greifen. Man geht in Zwischenschritten – meist von fünf Jahren – vor. Zu jedem Zwischenzeitpunkt wird ein inhaltlicher Abgleich vorgenommen (Zwischenszenarien). Im nächsten Zeitabschnitt werden Reaktionen auf Entwicklungen in der vorangehenden Periode verfolgt. So entsteht ein vernetzter Entwicklungsablauf, der sich von der Gegenwart bis zum Szenario-Zieljahr erstreckt.

Dienen Szenarien dazu, eine Innovationsstrategie aufzustellen, werden die Ergebnisse in der Regel nur einem begrenzten Kreis von Führungskräften zugänglich gemacht. Dementsprechend werden die Umfeldszenarien in knapper Form dargestellt; nach Möglichkeit wird man Projektionen gleicher Entwicklungstendenzen und gleicher Begründungsmuster zusammenfassen. Eine thesenhafte Gegenüberstellung der zwei (oder drei) unterschiedlichen Szenarien ist ebenfalls angebracht. Sodann sollten den Umfeldszenarien schlagworthafte Titel gegeben werden, die den Unterschied der Szenarien pointiert herausstellen.

Fallbeispiel Lichttechnik: Für Haupt- und Nebenszenario wurden die Deskriptortabellen szenariospezifisch zusammengestellt; die nicht in die Kombination aufgenommenen alternativen Projektionen wurden dabei ausgeblendet. So werden beim Lesen der Tabellen Abschweifungen und Verwirrungen ausgeschlossen. Zusätzlich wurden für beide Szenarien zusammenfassende Thesen aufgestellt und in einer Tabelle einander gegenübergestellt. (Die Unterschiedlichkeit der beiden Zukunftswelten wurde so deutlich herausgestellt.)

Zum Abschluss dieses Arbeitsschritts wurden die beiden Szenarien durch aussagekräftige Titel gekennzeichnet:

• Hauptszenario: Neue Konzepte in der Lichttechnik als Reaktion auf steigende Energiekosten
• Nebenszenario: Verhaltener Fortschritt in der Lichttechnik

6.Schritt: Einführen und Analysieren der Auswirkungen signifikanter Trendbruchereignisse

Grundsätzlich ist dieser Schritt optional. Die Erfahrung zeigt aber, dass Jahr für Jahr Ereignisse eintreten, mit denen nicht gerechnet wurde. Die Auseinandersetzung mit möglichen relevanten Ereignissen ist daher zu empfehlen.

Ein Trendbruchereignis tritt plötzlich ein; es lenkt Entwicklungsverläufe in eine andere vom Trend abweichende Richtung. Trendbruchereignisse haben eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeit; sie haben jedoch starke Auswirkungen und eine verkettete große Reichweite. Bei den betrachteten Ereignissen kann es sich um Katastrophen, wie Erdbeben, Reaktorunfälle, große Explosionen, Tankerunfälle oder terroristische Anschläge handeln; es kommen aber auch positive Trendbrüche wie politische Ereignisse oder technologische Durchbrüche in Frage. Mögliche Trendbruchereignisse werden im Verlauf der Szenarioermittlung gesammelt; zusätzlich werden sie mit Kreativitätstechniken generiert.

Eine Liste von Trendbruchereignissen wird zusammengestellt. Die Ereignisse werden stufenweise nach den Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit, Wirkungsintensität auf die Szenariostruktur und Unterschiedlichkeit der Wirkung bewertet und ausgewählt. Drei bis vier Trendbruchereignisse werden detailliert ausgearbeitet. Ihre Auswirkungen auf die Deskriptorprojektionen werden analysiert und verfolgt. So entstehen Varianten der Umfeldszenarien.

Fallbeispiel Lichttechnik: Etwa 30 Trendbruchereignisse wurden gesammelt. Die stu-fenweise Auswahl nach Wahrscheinlichkeit, Auswirkungsstärke und unterschiedlicher Wirkungsart führte zu drei möglichen Ereignissen, die tiefer durchdacht wurden.

• Brandkatastrophe in einem Bürohochhaus in Frankfurt mit 15 Toten
• Die LED-Lichttechnik erfährt einen rasanten Anwendungsboom
• Ein großer Kunststoffhersteller kommt mit einem halogenfreien Polyester auf den Markt

Für diese Trendbruchereignisse wurden kurze Exposés nach folgender Gliederung ausgearbeitet:

• Beschreibung des Ereignisses
• Allgemeine Auswirkungen
• Konsequenzen für das Kunststoffmarktsegment Lichttechnik
• Maßnahmenoptionen des Unternehmens

7.Schritt: Ableiten von Konsequenzen für die Aufgabenstellung

Aus den aufbereiteten Umfeldszenarien werden zunächst Auswirkungen allgemeiner Art (Gesellschaft, Politik, technologische Entwicklungen) aufgestellt. Sodann werden die Konsequenzen für die Produkte und das F&E-Programm des Unternehmens (je-doch noch keine Leitlinien oder Maßnahmen) abgeleitet.

Fallbeispiel Lichttechnik: Für beide Umfeldszenarien wurden die Auswirkungen und Konsequenzen nach folgender Gliederung behandelt:

• Gesellschaftliche Entwicklungen in den Industrieländern
• Entwicklungen in den Schwellenländern (global)
• Die Märkte
• Technologische Entwicklungen
• Zu beachtende Anforderungen im Hinblick auf Ökologie, Nachhaltigkeit und Brandschutz

8.Schritt: Konzipieren von Maßnahmen und Planungen

In engerem Sinne ist Schritt 8 nicht mehr Gegenstand der Szenariotechnik. Er betrifft die Umsetzung der durch die Szenarioentwicklung erarbeiteten Erkenntnisse. Da dies ein wesentlicher Aspekt dieser Ausarbeitung ist, behandeln wir ihn in einem gesonderten Abschnitt.

Eine Innovationsstrategie aus den Szenarien ableiten

Kern einer Innovationsstrategie sind Leitlinien und Suchfelder, die der Innovationssuche eine konkrete Orientierung geben. Sie müssen mit den Unternehmensgegebenheiten und der übergeordneten Unternehmensstrategie kompatibel sein.

Finanzielle Vorgaben helfen bei der Innovationssuche nur sehr indirekt. Auch bestimmte Kernkompetenzen, wie z. B. sehr gutes Qualitätsmanagement, ausgezeichnetes Fortbildungswesen, wirksames Controlling-System, sind günstige Voraussetzungen für die Realisierung von Innovationen, geben der Innovationssuche aber keine Orientierung. Die Suche nach neuen Produkten muss sich primär an Problemfeldern, Trends in der Gesellschaft, attraktiven Marktsegmenten und neuen technologischen Möglichkeiten sowie an den technologischen Know-how-Stärken des Unternehmens ausrichten. Aus innovationsbezogenen Szenarien lassen sich entsprechende Leitlinien und Suchfelder ableiten. (Eine eindimensionale Ausrichtung bezeichnen wir als Leitlinien; wird eine Kombination mehrerer Entwicklungslinien anvisiert, sprechen wir von Suchfeldern.)

Innovationsleitlinien und -suchfelder sollten aus den Szenarien in einem Workshop erarbeitet werden. Vertreter des höheren Managements sollen dabei mitwirken. Auf jeden Fall ist das Kernteam zu diesem Workshop einzuladen. Vieles Angedachte, zwischen den Zeilen der Dokumente Stehende sowie das erlangte hohe Verständnis der Wirkungszusammenhänge kann von den Kernteammitgliedern interpretiert und so genutzt werden.

Die Vor- und Nachbereitung des Workshops übernimmt das Szenarioteam. Ein neutraler Moderator führt durch den Workshopprozess.

Der folgende Ablauf eines eintägigen Workshops ist beispielhaft:

Vorbereitungen vor dem Workshop:

Zu folgenden Punkten sind Informationen zusammenzustellen:

• Kennzeichnung der Ausgangssituation
• Übergeordnete Gesamtstrategie
• Marktsituation (Marktanteile, Markenimage, Wettbewerb)
• Funktionale Kernkompetenzen
• Ressourcenverfügbarkeit
• Weitere Rahmenbedingungen
• Zwei ausgewählte Szenarien werden in anschaulicher Form, z.B. als leicht lesbare Story oder als illustrierte Thesenliste, präsentiert und als Text vorgelegt. In dieser Darstellung sollten die Konsequenzen und Auswirkungen der Szenarien für das Unternehmen in allgemeiner und spezifischer (auf Innovationen ausgerichteter) Form bereits eingearbeitet sein.

Ablauf des Workshops:

• Am Workshop sollten neben dem Szenarioteam weitere Führungskräfte aus F&E, Produktion, Vertrieb, Marketing und Unternehmensentwicklung sowie Mitglieder der Geschäftsleitung teilnehmen. Insgesamt sollte die Gruppe nicht mehr als zwölf Teilnehmer umfassen.
• Im Workshop wird zunächst die Ausgangssituation vorgestellt, dann werden die Szenarien kurz skizziert.
• Die Teilnehmer werden jetzt in zwei Gruppen geteilt. Eine Teilgruppe wertet Szenario A aus, die andere Teilgruppe beschäftigt sich mit Szenario B.
• In beiden Teilgruppen werden nun parallel die Szenarien mit ihren Auswirkungen und Konsequenzen für das Unternehmen unterstützt durch Bildskizzen präsentiert.
• Die Szenarioannahmen sind gesetzt und müssen so von den Teilnehmern akzep-tiert werden. Die Auswirkungen können dagegen diskutiert, korrigiert und ergänzt werden.
• Aus der Gesamtdarstellung des Szenarios werden in der Teilgruppe innovations-strategische Konsequenzen abgeleitet. Dies können Innovationsbereiche (Problemfelder, Wachstumssegmente), Defizitbereiche oder Rahmenbedingungen, aber auch schon Innovationssuchfelder oder -leitlinien sein. Zu diesen Statements sollte in der Gruppe Konsens erzielt werden.
• Im zweiten Auswertungsschritt arbeiten innerhalb der Teilgruppen Kleingruppen von zwei bis drei Teilnehmern die szenariospezifischen Deskriptortabellen durch und stellen zu jeder Projektion innovationsstrategische Überlegungen an. Sie wer-den gegenseitig präsentiert und zu Innovationsleitlinien und -suchfeldern verdichtet.
• Jede Teilgruppe erarbeitet so eine szenariospezifische Innovationsstrategie in Rohfassung. Die beiden Teilgruppen stellen ihre Ergebnisse gegenseitig vor.
• In der Gesamtgruppe werden nun die szenariospezifischen Ergebnisse konsolidiert und priorisiert. Es ergeben sich in der Regel gleichartige Konsequenzen und Leitlinien. Sie unterscheiden sich oft in der Breite und Tiefe der Aussage. Zeigt das eine Szenario eine Aufbruchvision an und legt das andere Szenario eher eine Defensivstrategie nahe, so mag es angebracht sein, eine Mischung der strategischen Konsequenzen aus beiden Szenarien aufzunehmen. Oder das Unternehmen setzt aufgrund seiner strategischen Grundausrichtung mehr auf das eine oder das andere Szenario.

Abschlussarbeiten nach dem Workshop:

• Das Szenarioteam übernimmt eine Nachbearbeitung der Workshopergebnisse. Die Leitlinien werden eindeutig voneinander abgegrenzt und die Formulierungen geschärft. Alle Leitlinien werden durch Begründungen ergänzt, die im Wesentlichen aus den Szenarien übernommen werden.
• Die überarbeiteten Leitsätze werden der Geschäftsleitung oder ggf. einem Innovationsausschuss zur Verabschiedung vorgelegt. Die beschlossene Fassung wird dann als Innovationsstrategie allen am Innovationsprozess Beteiligten bekannt gegeben.

Der dargestellte Prozess hat sich bewährt, es ist jedoch kein zwingender Ablauf.

Fallbeispiel Lichttechnik: Das Szenarioprojekt als Grundlage einer zukunftsorientierten Innovationsstrategie war vom Bereichsvorstand in Auftrag gegeben worden. Die mittle-re Managementebene war in das Projekt kaum eingeschaltet. Aus diesem Grund wurde der Auswertungsworkshop speziell für die Ebene der Hauptabteilungsleiter konzipiert. Die Kernteammitglieder fungierten im Wesentlichen als Informationsgeber und Interpreten; sie hielten sich bei den innovationsstrategischen Überlegungen betont zurück. So wurde erreicht, dass sich die mittlere Managementebene mit den Szenarioergebnissen intensiv auseinandersetzte und selbst die strategischen Ausrichtungen aufstellte.

Einige Innovationsleitlinien bzw. -suchfelder seien genannt:

• Im Hinblick auf die hohen Wachstumsraten der Sparlampe sind von der Werk-stoffseite her weitere Anpassungen und Verbesserungen im Hinblick auf eine Differenzierung der Lampentypen auszuarbeiten.
• Für die LED-Lichttechnik sind Standardkomponenten zu entwickeln und weitere Anwendungsfelder zu erkunden und dafür Werkstofflösungen vorzuschlagen
• Werkstofflösungen für Lichtleitsysteme für Tageslicht sind zu entwerfen.
• Für die Entwicklungsländer sind Einfachleuchten als Niedrigpreis-Massenprodukte zu konzipieren.
• Beleuchtungsdesign für repräsentative Räume und für gehobenen privaten Bedarf ist als Beobachtungsfeld aufzunehmen; dafür sind geeignete Kunststoffmaterialien zu entwickeln

Ergänzende Elemente zur Innovationsstrategie

Leitlinien und Suchfelder bilden den Kern einer Innovationsstrategie. Innovationsbezogene Szenarien zeigen ergänzende Facetten der Innovationsstrategie auf. Sie können sich beziehen auf

• Kooperationen im In- und Ausland
• Strömungen in der F&E- sowie der Innovationsförderpolitik
• Relevante Dienstleistungsangebote
• Wissensmanagement als Grundlage für F&E bzw. Innovationen
• Positionierung des F&E/Innovationsmanagements im Unternehmen
• Identifizierung von Lead Usern
• Ansatzpunkte für das Einführungsmarketing

 

Die nächsten Schritte im Innovationsmanagement

Bei der Erarbeitung und Besprechung von Innovationsleitlinien und -suchfeldern wer-den oft schon Produktideen zur Veranschaulichung genannt. Sie sollten in einem Speicher gesammelt werden und später in das Ideenmanagement überführt werden.

Die systematische Umsetzung der Strategie kann in unterschiedlichen Ansätzen ver-folgt werden:

• Aufbau eines neuen Geschäftsfelds und interne Entwicklung neuer Produkte und
• Gezielte Kooperationen
• Akquisition von technologiebasierten New-Venture-Firmen

Bei der Entscheidung für den internen Aufbau eines neues Geschäftsfelds und der internen Entwicklung neuer Produkte sind als nächste Schritte Innovationsworkshops intern durchzuführen. Sie bieten sich als Instrument dann besonders an, wenn bei einzelnen Leitlinien/Suchfeldern die Synergien zum Unternehmen besonders hoch sind, sodass eine interne Aufbaustrategie angebracht ist. In den Workshops werden Ideen für Produktlinien oder konkrete Produkte gesucht, strukturiert, ausgewählt und vertieft.

Als Input in den Workshop wird dann einerseits die Szenariowelt als Ganzes zur Ein-stimmung vorgetragen. Dann werden einzelne Projektionen aus den Szenarien präsentiert, die direkt Produktideen anregen sollen.

Es hat sich gezeigt, dass dann, wenn die Teilnehmer eines szenariobasierten Innovationsworkshops ganz in die Zukunftswelt eintauchen, die Ideen reichhaltiger und zukunftsorientierter sind.

 

Autoren

Prof. Dr. Horst Geschka

Martina Schwarz-Geschka

 

Literatur

H. Geschka; R. Hammer: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. In: D. Hahn; B. Taylor (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung. Würzburg - Wien 1983, S. 224-249

H. Geschka; H. Hahnenwald; M. Schwarz-Geschka: Szenarien als Grundlage für Un-ternehmens- und Innovationsstrategien. In: R. Schönberger, R. Elbert (Hrsg.): Dimensionen der Logistik - Funktionen, Institutionen und Handlungsebenen. Wiesbaden (Gabler) 2010, S. 625-647