Analyse der Kernkompetenzen

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Nachdem in den 80er Jahren die Analyse der Stellung eines Unternehmens im Wettbewerb etabliert wurde, ergänzten Prahalad und Hamel in den 90ern diese Sichtweise um eine Orientierung nach innen. Mit den Kernkompetenzen kann analysiert werden, welche Ressourcen und Fähigkeiten eine Organisation besitzt, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Die Analyse der Kernkompetenzen dient der Identifikation und dem Ausbau von Vorteilen bei Ressourcen und Fähigkeiten um Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen. Um die Analyse durchzuführen beschreibt man das Geschäftssystem ausführlich und bewertet die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten auf jeder Stufe des Geschäftssystems im Vergleich zum Wettbewerb um somit die Kernkompetenzen zu identifizieren und weiterentwickeln zu können. Eine erfolgreiche Analyse setzt ein tiefgreifendes Verständnis des Geschäftssystems und des des Zusammenspiels von Ressourcen und Fähigkeiten voraus.

Durch die Analyse der Kernkompetenzen wird die klassische strategische Analyse erweitert

Die klassische strategische Analyse setzt den Schwerpunkt auf die Betrachtung von Produkten und Märkten. Durch die Analyse der Kernkompetenzen wird diese Sichtweise erweitert. Kernkompetenzen bilden die Basis für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen, weil sie die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten beschreiben, die es einem Unternehmen ermöglicht, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu generieren. Da Kernkompetenzen nicht auf einzelne Produkte oder Märkte beschränkt sind, dient ihre Kenntnis auch als Leitlinie für Veränderungen des Portfolios, indem das Unternehmen das, was es am Besten kann, erneut anwendet und neu konfiguriert. Das Wissen um die eigenen Kernkompetenzen kann auch erheblichen Einfluss auf In- oder Outsourcing-Entscheidungen haben, da neben der finanziellen auch die strategische Bedeutung bestimmter Aktivitäten deutlich wird.

Kernkompetenzen entstehen durch kollektives Lernen im Unternehmen

Sowohl Ressourcen als auch Fähigkeiten stellen Kompetenzen dar. Beispiele für Ressourcen sind Anlagen, Rohstoffe oder Standorte (tangibel) sowie Know-how, Patente oder Markenrechte (intangibel). Fähigkeiten dienen dazu, die vorhandenen Ressourcen erfolgreich zu nutzen. Sie sind tief in den Organisationsstrukturen und Prozessen eines Unternehmens verwurzelt. Ressourcen und Fähigkeiten fasst man zusammen als die Kompetenzbasis eines Unternehmens, wobei die besonders erfolgskritischen Kompetenzen als Kernkompetenzen bezeichnet werden. Beispiele hierfür sind die Koordination verschiedener Produktionsfertigkeiten und die Integration verschiedener Technologien ebenso wie bestimmte Formen der Arbeitsorganisation und Leistungserbringung. Meist umfassen sie intensive Kommunikation, Interaktion und das Überschreiten organisationaler Grenzen.

Die folgenden drei Kriterien werden zumeist als Merkmale von Kernkompetenzen genannt:

• Kernkompetenzen bieten einen potenziellen Zugang zu einer Vielfalt von Märkten. Dies können geographische Märkte oder Produktmärkte sein, manchmal sogar eigene Geschäftsfelder. So konnte beispielsweise Canon durch Verknüpfung seiner Stärke in Feinoptik, Präzisionsmechanik und Mikroelektronik so verschiedene Geschäftsfelder wie Kameras und Kopiergeräte erfolgreich besetzen.
• Kernkompetenzen leisten einen signifikanten Beitrag zu den vom Kunden wahrgenommenen Vorteilen des Endprodukts. Die Kunden sind deshalb bereit, einen entsprechenden Preis für diese Vorteile zu zahlen, und das Unternehmen ist imstande, den zusätzlich geschaffenen Wert auch selbst abzuschöpfen (und nicht beispielsweise an Zulieferer oder Distributeure abgeben zu müssen).
• Kernkompetenzen sind schwer zu imitieren und zu substituieren. Zwar können sich Wettbewerber beispielsweise leicht einige der Technologien aneignen, welche die Basis der Kernkompetenz eines Unternehmens bilden. Jedoch fällt es ihnen schwer, die über lange Zeit erlernten Muster der internen Koordination nachzuahmen, die die Verknüpfung der Technologien zu erfolgreichen Produkten erst ermöglicht.

Identifikation der Kernkompetenzen

Zur Identifikation der Kernkompetenzen eines Unternehmens wird zunächst dessen Geschäftssystem dargestellt und mit ggf. abweichenden Geschäftssystemen von Wettbewerbern verglichen. Die Ressourcen auf jeder Stufe des Geschäftssystems werden mit denen der Wettbewerber verglichen (Benchmarking). Als nächstes werden die Fähigkeiten betrachtet, die die für das Unternehmen spezifische Nutzung der Ressourcen bestimmen. Auch hier sollte ein Wettbewerbsvergleich angestrebt werden, sowohl für jede einzelne Wertschöpfungsstufe als auch mit Blick auf übergreifende Fähigkeiten. Beispielsweise kann ein Handelsunternehmen dauerhafte Kosten- und Verfügbarkeitsvorteile erlangen durch die Fähigkeit, mit Hilfe einer starken informationstechnischen Vernetzung der einzelnen Filialen Lieferantenbeziehungen, Lagerhaltung und Logistik effizient zu steuern.

Da Kernkompetenzen übertragbar sind, überschreiten sie häufig die Grenzen organisatorischer Einheiten im Unternehmen (z.B. strategischer Geschäftsfelder / SBUs). Bei der Kompetenzanalyse ist zu prüfen, inwieweit sich Kompetenzen über verschiedene Geschäftsfelder hinweg bündeln lassen oder von einem in ein anderes Geschäftsfeld übertragen werden können. Hierbei kommt der Unternehmenszentrale eine entscheidende Rolle zu. Sie muss den Austausch der Kompetenzen und der Kompetenzträger über Geschäftsfeldgrenzen hinweg sicherstellen und dafür Sorge tragen, dass ausreichend Investitionen in ihre Weiterentwicklung und in die unterstützende Infrastruktur getätigt werden.

Prahalad / Hamel: The Core Competence of the Corporation

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 Autor: Achim Sztuka

Bild oben © Stefan Göthert / PIXELIO