Management-Vergütungssysteme

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Geschrieben von Achim Sztuka

Wie sollte das Verhältnis von variablem zu fixem Gehalt gestaltet werden? Ist die betriebliche Altersversorgung adäquat, setzen Stock Options die richtigen Anreize? Damit Sie diese Fragen für Ihre Organisation beantworten können, bietet Ihnen dieser Beitrag einen systematischen Betrachtungsrahmen.

Im Rahmen der Strategie-Implementierung spielt das Management aufgrund seiner Führungsfunktion eine besondere Rolle. Auch bieten sich Unternehmen gerade bei variablen Vergütungsbestandteilen – einem wesentlichen Anreiz-Instrument – beim Management wesentlich größere Gestaltungsspielräume als bspw. bei tariflich angestellten Mitarbeitern. Ohne die Wichtigkeit der Gestaltung von Vergütung und Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter eines Unternehmens schmälern zu wollen, soll deshalb im Folgenden dennoch rein auf das Anreizsystem für die Management-Ebene eingegangen werden.

Generell wird das Leistungsergebnis einer Person durch die eigene Leistungserbringung sowie durch weitere Faktoren bestimmt, welche die Person nicht selbst beeinflussen kann. Die Leistungserbringung wiederum ist das Ergebnis von Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit. Anreize wirken vor allem über die Leistungsbereitschaft auf das Leistungsergebnis, allerdings nicht direkt. Sie wirken vielmehr auf die Erwartungen, Motive, Werte und Einstellungen der Person ein, und diese bestimmen die Leistungsbereitschaft.

Anreize sind nun so auszugestalten, dass sie die Interessen des Managements mit den Zielen des Unternehmens verknüpfen. Vereinfacht sind dies die Umsetzung der Strategie und die Schaffung von Wert für die Unternehmenseigner, allerdings kann das Zielsystem auch weiter gefasst werden und bspw. die Interessen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) einbeziehen. Die Unternehmensziele herunterzubrechen auf die Verantwortungsbereiche der jeweiligen Management-Ebene. Die folgenden Parameter stehen bei der Gestaltung von Anreizsystemen zur Verfügung:

• Art der Anreize
• Bemessungsgrundlage der Anreizvergabe
• Vergütungsfunktion
• Ausschüttungsmodus

Art der Anreize

Anreize können materiell oder immateriell (z.B. Auszeichnungen, Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitszeitregelungen) sein. Immaterielle Anreize sind i.d.R. zwar wichtig, aber weniger als Gestaltungselemente eines Management-Anreizsystems geeignet, sondern eher separat einzusetzen. Die materiellen Anreize, also die Vergütung, lassen sich in fixe (leistungsunabhängige) und variable (leistungsabhängige) Bestandteile unterteilen:

• fixe Vergütung

• Grundentgelt
• Zusatzleistungen wie betriebliche Altersversorgung, Versicherungen, Weiterbildungsmöglichkeiten, medizinische Leistungen, lange Kündigungsfristen, Büroausstattung, Flugreisen in der ersten Klasse, etc.

• variable Vergütung

• kurzfristig orientiert: Provisionen, Tantiemen
• langfristig orientiert und marktindiziert (Ausgabe von Wertpapieren wie Aktien, Aktienoptionen, Bezugsrechten oder Phantomaktien)
• langfristig orientiert und leistungsbezogen (Kopplung der Vergütung an das Erreichen strategischer Unternehmensziele oder operativer Ziele über mehrere Jahre)

Die Gesamthöhe der zu erwartenden Vergütung ist gemäß den Marktbedingungen und den Anforderungen an die jeweilige Tätigkeit festzulegen. Die Anreizwirkung wird nun wesentlich von der Anreizstruktur beeinflusst, d.h. vom Verhältnis der Vergütungsbestandteile zueinander. Je höher der variable Anteil, desto höher ist tendenziell auch die Motivationswirkung. Der Anteil der variablen Vergütung sollte sich jedoch nach dem individuellen Handlungsspielraum richten, den die einzelne Führungskraft besitzt. Zu beachten ist auch, dass unterschiedliche Vergütungsformen trotz gleicher Kosten für das Unternehmen unterschiedliche Wertschätzung seitens der Führungskraft erfahren. Es kann daher sinnvoll sein, bei der Wahl der fixen Bestandteile die jeweilige Führungskraft über ihre Vergütungszusammensetzung selbst entscheiden zu lassen (sog. Cafeteria-Modell).

Bei der Betrachtung der Wirkung einer bestimmten Anreizstruktur darf jedoch nicht vergessen werden, dass neben den aktuell gebotenen Anreizen auch solche aus vergangenen Vergütungsperioden (z.B. Aktien, Optionen) sowie zukünftig erwartete Leistungen von der Führungskraft in die Betrachtung einbezogen werden.

Bemessungsgrundlage der Anreizvergabe

Die Bemessungsgrundlage der Anreizvergabe sind diejenigen Größen, anhand derer die Zielerreichung durch die Führungskraft gemessen wird. Quantitative Bemessungsgrundlagen können die Wertschaffung für das Unternehmen sein (bspw. der EVA der verantworteten Einheit), in operativen Bereichen können auch Bestandteile davon, z.B. die Einhaltung von Kostenzielen, herangezogen werden. Ebenso können auch qualitative Bemessungsgrundlagen verwendet werden, wie z.B. die erfolgreiche Durchführung bestimmter Projekte.

Bei der Auswahl der Bemessungsgrundlagen für ein Management-Anreizsystem ist auf drei Punkte zu achten:

• Die Bemessungsgrundlage muss messbar sein. Es muss im Voraus festgelegt werden können, wann eine vollständige Zielerreichung vorliegt bzw. wann Über- und Untererreichung vorliegt.
• Die Bemessungsgrundlage muss dem Handlungsspielraum der Führungskraft entsprechen. Würde ein Einkaufsmanager am Unternehmensgewinn gemessen, so ergäbe sich für ihn daraus vermutlich keinerlei Anreizwirkung, da sein Einfluss auf den Unternehmensgewinn nur sehr indirekt ist. Umgekehrt würde aber auch „Kostensenkung um x% im Einkauf" als Bemessungsgrundlage für die Zielerreichung der Unternehmensleitung falsche Anreize setzen, da andere Treiber des Unternehmenswertes möglicherweise vernachlässigt würden.
• Die Bemessungsgrundlage muss strategiekonform sein. Die Unternehmensstrategie wird für die verschiedenen Management-Ebenen und Unternehmensbereiche operationalisiert, bspw. durch strategische und operative Planung. Durch die Verwendung der so heruntergebrochenen strategischen Ziele als Bemessungsgrundlagen für das Management-Anreizsystem wird die Implementierung der Strategie unterstützt.

Vergütungsfunktion

Die Vergütungsfunktion bestimmt, wie sich das Leistungsergebnis auf die Vergütung auswirkt. Sie verbindet damit die Ausprägung der Bemessungsgrundlage(n), also das Ausmaß der Zielerreichung, mit der Höhe der Anreize, d.h. der Höhe der variablen Vergütung. Bei der Wahl der Vergütungsfunktion ist es oft sinnvoll, für verschiedene Gruppen von Führungskräften unterschiedliche Vergütungsfunktionen zu wählen. Dabei sollten folgende Aspekte beachtet werden:

Eine hohe Risikoaversion (Risikoscheu) der Führungskraft legt eine Vergütungsfunktion mit geringer Variabilität nahe, d.h. die Höhe der Vergütung sollte nur wenig schwanken in Abhängigkeit von der Zielerreichung. Grund hierfür ist, dass die Führungskraft eine konkave Nutzenfunktion hat und deshalb eine risikobehaftete Vergütung wesentlich geringer schätzt als eine sichere. Hohe Variabilität der Vergütung wird also eher von risikoneutralen Führungskräften bevorzugt.

Risikoaversion kann eine generelle Eigenschaft einer Führungskraft sein (persönlich oder durch die Unternehmenskultur bedingt), sie kann aber auch je nach Aufgabe schwanken. Wird ausdrücklich gewünscht, dass die Führungskraft Risiken eingeht, sollte eine Vergütungsfunktion mit geringerer Variabilität gewählt werden, um nicht die erforderliche Risikobereitschaft zu stark einzuschränken. Dies ist bspw. der Fall, wenn strategisches Neuland betreten werden soll, wenn ein kritisches Projekt mit hohem Erfolgsrisiko durchzuführen ist oder in Forschungs- und Entwicklungsprojekten.

Ausschüttungsmodus

Die Ausschüttung der leistungsabhängigen Vergütung kann sofort, periodisch oder nach Ablauf einer Frist stattfinden. Einerseits ist die Anreizwirkung höher, je früher die Ausschüttung stattfindet. Andererseits steigt die Qualität der Leistungsbeurteilung, je länger der Zeitraum bis zur Ausschüttung ist. Insbesondere bei strategischen Aufgaben ist es oft erforderlich, auf kurzfristige Erfolge zugunsten langfristiger zu verzichten. Dies muss bei der Festlegung des Ausschüttungsmodus berücksichtigt werden, ansonsten werden kontraproduktive Anreize gesetzt. Gerade am Beispiel der Gewährung von Aktienoptionen wird sehr deutlich, dass der Zeitraum, über den die Leistung gemessen wird, von entscheidender Bedeutung für das Handeln der Führungskraft ist.

Autor: Achim Sztuka